本地生活領(lǐng)域的這場(chǎng)仗，是阿里巴巴眾多戰(zhàn)役中的艱難一仗。

全資收購餓了么并正式成立本地生活服務(wù)公司的四年里，阿里最初強(qiáng)調(diào)餓了么的市場(chǎng)份額較美團(tuán)外賣要實(shí)現(xiàn) “五五開”，這個(gè)比例逐漸穩(wěn)定在 “三七” 上下波動(dòng);阿里最初希望本地生活在短期決出勝負(fù)，認(rèn)清無法速勝的現(xiàn)實(shí)之后確定要打持久戰(zhàn)，修煉內(nèi)功、與阿里協(xié)同更重要。

這個(gè)業(yè)務(wù)的掌權(quán)者經(jīng)歷了四位阿里合伙人 —— 從阿里正式成立本地生活服務(wù)公司就擔(dān)任總裁的王磊，執(zhí)掌該業(yè)務(wù)近 4 年;自 2020 年初兼任本地生活服務(wù)公司董事長(zhǎng)的前螞蟻集團(tuán) CEO 胡曉明，短暫管理數(shù)月即淡出;2020 年相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，阿里董事局主席兼 CEO 張勇每周至少會(huì)把一天的時(shí)間分給本地生活。

現(xiàn)在，交接棒遞到了俞永福手中，他隨 UC 優(yōu)視被并購加入阿里，第二年即成為阿里合伙人，目前是在阿里職位最高、擔(dān)任角色最多的外來干部。俞永福的加入給一直在調(diào)整的本地生活團(tuán)隊(duì)帶來了新的希望 —— 俞永福被認(rèn)為強(qiáng)于整合、善于管理。

更重要的是，去年 7 月阿里把基于 LBS (基于位置的服務(wù))的地圖(高德)、酒旅(飛豬)、本地生活三個(gè)業(yè)務(wù)整合為生活服務(wù)板塊，交給俞永福來統(tǒng)籌是最好的選擇，因?yàn)橹挥兴拍苷{(diào)用 LBS 的所有資源。

從去年 8 月 23 日至今，俞永福出任阿里本地生活服務(wù)公司 CEO 已經(jīng)超過 200 天。這期間，他對(duì)這個(gè)兩萬多人的組織進(jìn)行了一系列調(diào)整。

《晚點(diǎn) LatePost》了解到，這些調(diào)整包括：思想上，俞永福提出本地生活面臨的是 “不激烈但很殘酷” 的持久戰(zhàn)，因此(大家)要做好長(zhǎng)期戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備;戰(zhàn)略上，他嘗試統(tǒng)一語言，明確了 “四橫四縱” 戰(zhàn)略;組織上，他設(shè)計(jì)了 “541” 陣型;業(yè)務(wù)上，他縮減了口碑業(yè)務(wù)，讓餐飲 SaaS 平臺(tái)客如云獨(dú)立開放，將更多精力投入在餓了么與物流上;管理上，他要求各部門上報(bào)內(nèi)部所有 “積疾”，交由公司層面予以解決。

一些員工感到迷茫。他們并不清楚新戰(zhàn)略到底意味著什么，評(píng)價(jià)其 “太過抽象”;內(nèi)部調(diào)整頻繁，很多人的感受是 “大小變化不斷”;業(yè)務(wù)短期還沒有明顯提升，一位前餓了么中層說：“本地生活這么大一攤業(yè)務(wù)，不是一下就能改變的，就算是神仙來了，也得干幾年才有起色。”

一些員工則因俞永福帶來的變化而振奮。一位餓了么人士說，調(diào)整后管理層級(jí)壓縮，組織更加扁平，作戰(zhàn)的反應(yīng)速度更快，“之前很多業(yè)務(wù)會(huì)有踩腳(沖突)的現(xiàn)象，永福來了之后明確了大家要干嘛，就像打通了任督二脈，內(nèi)力可以流轉(zhuǎn)了。”

在一直以來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美團(tuán)眼里，和阿里本地生活的外賣市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪已經(jīng)不是競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，美團(tuán)對(duì)其的注意力主要放在了外賣業(yè)務(wù)的策略、盈虧情況、組織變化和新方向上。而在到店和同城零售業(yè)務(wù)上，相比阿里本地生活，美團(tuán)更關(guān)注抖音和京東的動(dòng)態(tài)。

去年一年里，超過 3.7 億人消費(fèi)過阿里提供的生活服務(wù)，比如用餓了么叫外賣、用高德打車、用飛豬訂酒店門票等，而美團(tuán)在截至 2021 年 9 月底的一年內(nèi)，這個(gè)數(shù)據(jù)是 6.68 億，不過美團(tuán)比阿里生活服務(wù)板塊的統(tǒng)計(jì)范圍更大，美團(tuán)還多了社區(qū)團(tuán)購、共享充電寶、電影票等業(yè)務(wù)形態(tài)的消費(fèi)者。

俞永福對(duì)阿里本地生活的調(diào)整思路是先統(tǒng)一思想，再調(diào)整組織陣型，進(jìn)而明確戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)抓大放小，集中力量做事。這些調(diào)整都需要時(shí)間來消化，阿里本地生活的團(tuán)隊(duì)也的確需要時(shí)間來變得更好更強(qiáng)。

統(tǒng)一思想

擔(dān)任本地生活 CEO 以后，俞永福對(duì)內(nèi)說，這個(gè)組織大家都在各講各的，所以他做的第一件事是統(tǒng)一思想和語言。

統(tǒng)一思想是一個(gè)組織最難但也是最重要的事。在俞永福上任后發(fā)給本地生活全員的第一封內(nèi)部信中，他強(qiáng)調(diào)本地生活是一場(chǎng) “不激烈但很殘酷” 的競(jìng)賽。

不激烈是因?yàn)檫x手?jǐn)?shù)量不多，殘酷是因?yàn)闆]有一招制勝的方法，而是長(zhǎng)周期數(shù)點(diǎn)數(shù)的拳擊比賽，所以基本能力的建設(shè)才是核心，(大家)要做好長(zhǎng)期戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備。他對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)：“過程對(duì)標(biāo)競(jìng)對(duì)，結(jié)果只看自己。”

一位餓了么人士說，俞永福上任后一直強(qiáng)調(diào)解決每個(gè) bug(漏洞)都是進(jìn)步。在他看來，解決 bug 指的是細(xì)小而重要事情的改變，包括消費(fèi)者和商家使用體驗(yàn)不好的地方。

這種解決 bug 的心態(tài)也體現(xiàn)在內(nèi)部管理上，俞永福擔(dān)任本地生活 CEO 后曾對(duì)內(nèi)說，財(cái)年結(jié)束前(2022 年 3 月 31 日)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都要自查補(bǔ)漏，處理內(nèi)部積疾，暴露出來的問題上報(bào)公司層面解決，不論問題大小都不追責(zé);如果在規(guī)定時(shí)間后再出現(xiàn)遺留問題，會(huì)有問責(zé)。

他在全員信最后說，腳踏實(shí)地最簡(jiǎn)單的方法就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，“如果我們 2 萬多人，每天能解決一個(gè)，三年我們就能解決超過一千個(gè) ‘小問題’，用戶和商戶的體驗(yàn)會(huì)好很多，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的質(zhì)量和效率也會(huì)進(jìn)步很多。不多說，迷茫時(shí)就去解 bug 。”

這種溝通風(fēng)格，對(duì)阿里的員工來說耳目一新。有員工在內(nèi)網(wǎng)這樣評(píng)價(jià)俞永福：“理工男，高效思維模式，不繞圈，不耍嘴皮子，不唯 PPT 論。”

精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)

在多位餓了么人士看來，他們期待的 “新官上任三把火” 沒有轟轟烈烈地發(fā)生，上任大半年來，俞永福主要是在觀察和收縮業(yè)務(wù)。

《晚點(diǎn) LatePost》獨(dú)家獲悉，目前口碑的餐飲業(yè)務(wù)從過去直營(yíng)的 40 座城市收縮至 11 城，聚焦一二線城市，收縮思路是保留能夠盈利的城市，其余城市將由直營(yíng)轉(zhuǎn)為服務(wù)商模式。餐飲是口碑最重要的業(yè)務(wù)，為其貢獻(xiàn)了大約七成的交易額，但處于虧損狀態(tài)。

直營(yíng)城市也只保留 30% 的員工，大部分員工需要從口碑轉(zhuǎn)入餓了么，有一線員工稱公司要求自己主動(dòng)尋求轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)崗有一個(gè)月的時(shí)間限制，規(guī)定時(shí)間之前如果沒有找到可以接收的崗位就得離職。

口碑是阿里與螞蟻集團(tuán)在 2015 年聯(lián)合投資 60 億元重啟的本地生活服務(wù)平臺(tái)，阿里此前 O2O 核心業(yè)務(wù)淘點(diǎn)點(diǎn)、螞蟻集團(tuán)的線下業(yè)務(wù)資源及團(tuán)隊(duì)都被注入口碑。口碑在當(dāng)時(shí)被賦予的使命是制衡美團(tuán)，同時(shí)幫助支付寶在線下場(chǎng)景推動(dòng)支付業(yè)務(wù)。

口碑過去在阿里本地生活的重要程度和餓了么并駕齊驅(qū)，但與支付寶的深度綁定也為它的發(fā)展埋下隱患。王磊曾說：“從當(dāng)時(shí)的角度去看口碑，肯定要支持支付那一仗，(這也決定了它)很難單獨(dú)變成其他平臺(tái)。”

如今口碑在支付寶的地位明顯下降。2021 年 10 月，支付寶在 App 內(nèi)發(fā)布公告，宣布口碑即將 “搬家”，將從底部 Tab 標(biāo)簽頁入口，搬遷至首頁 “九宮格” 小程序區(qū)域。此后，底部 Tab 正中間的 “口碑” 圖標(biāo)變?yōu)?“生活”。

一位阿里人士說，口碑的非餐業(yè)務(wù)之后可能也會(huì)進(jìn)行調(diào)整。《晚點(diǎn) LatePost》了解到，被調(diào)整的業(yè)務(wù)還包括餓了么企業(yè)版事業(yè)部和餐飲 SaaS 平臺(tái)客如云。

2021 年 9 月底，阿里本地生活創(chuàng)新業(yè)務(wù)餓了么企業(yè)版事業(yè)部被摁下暫停鍵，負(fù)責(zé)人高偉(花名：東碣)已于 2022 年初離職，高偉是餓了么初創(chuàng)成員之一。現(xiàn)在企業(yè)餐飲業(yè)務(wù)由到家業(yè)務(wù)中心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人胡秋根(花名：根仙)接手。胡秋根是盒馬鮮生原市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理，于 2021 年 11 月調(diào)任阿里本地生活。

今年 2 月中旬，多個(gè)獨(dú)立信源稱阿里本地生活餐飲 SaaS 平臺(tái)客如云將走向獨(dú)立化發(fā)展。針對(duì)此次調(diào)整，客如云當(dāng)時(shí)在內(nèi)部宣布開啟名為 “開放發(fā)展、創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)” 的調(diào)整，將進(jìn)一步明確產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的 “開放” 定位，服務(wù)餐飲全行業(yè)客戶。

客如云在 2020 年初被阿里本地生活全資收購。收購后，客如云長(zhǎng)期虧損的狀況沒有扭轉(zhuǎn)。2021 年下半年，客如云創(chuàng)始人、阿里本地生活資深副總裁彭雷從阿里離職，客如云轉(zhuǎn)而由阿里本地生活資深副總裁、原餓了么技術(shù)負(fù)責(zé)人李楊東(花名：白起)負(fù)責(zé)。

獨(dú)立后的客如云將由原餓了么直營(yíng)餐飲總經(jīng)理李健(花名：博泓)接手，李楊東則轉(zhuǎn)任本地生活總裁助理。

如今，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司集體進(jìn)入了降本增效的階段，對(duì)阿里本地生活來說也是如此。餓了么和蜂鳥是最核心的兩個(gè)業(yè)務(wù)，需要投入更多的人力和資源并提升效率，對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)則需要減少不必要的開支，收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線是其中的核心手段。

去年 12 月，在阿里本地生活內(nèi)部舉行的一場(chǎng)管理層溝通會(huì)上，管理團(tuán)隊(duì)談及當(dāng)下策略時(shí)特別提到，“不是不賺錢的項(xiàng)目都砍掉，而是過去這個(gè)業(yè)務(wù)假設(shè)做一單虧 10 塊，現(xiàn)在能不能在單量不減的情況下只讓它虧 9 塊。”

“明白了一件事，漲了一些信心：公司依然在追求增長(zhǎng)，同時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)向更有質(zhì)量、更有效率的增長(zhǎng)。” 一位餓了么員工在內(nèi)網(wǎng)寫道。

541 新陣型

《晚點(diǎn) LatePost》此前報(bào)道，俞永福上任后在本地生活推行 “541 新陣型”，具體是 “5C”“4B”“1D”，由 5 個(gè)面向消費(fèi)者的(to C)業(yè)務(wù)、4 個(gè)面向商家的(to B)業(yè)務(wù)和履約(Delivery)業(yè)務(wù)組成。

有意思的是，在足球比賽中，“541” 是一個(gè)偏向防守的經(jīng)典陣型，特點(diǎn)是可以有效保證球隊(duì)在后場(chǎng)橫向覆蓋的面積，從而達(dá)到阻止對(duì)手進(jìn)攻的目的。

“5C” 包含到家業(yè)務(wù)中心(C1)、到店業(yè)務(wù)中心(C2)、市場(chǎng)營(yíng)銷品牌合作業(yè)務(wù)中心(C3)、本地零售(C4)、本地零售大商超(C5) 5 個(gè)前端業(yè)務(wù)。除到店業(yè)務(wù)中心外的其他 3 個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都需要向到家業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)人諶偉業(yè)(花名：處端)匯報(bào)。

在 2021 年 11 月 23 日召開的本地生活管理者大會(huì)上，有人針對(duì)本地零售(C4 和 C5 兩個(gè)業(yè)務(wù))的規(guī)劃向俞永福提問。一位與會(huì)人士稱，作為本地生活一號(hào)位，俞永福在會(huì)上對(duì)于餓了么和物流的規(guī)劃給出了非常清晰的思考，但對(duì)于本地零售，他沒有正面回答。

俞永福在會(huì)上說：“C4、C5 是蕭規(guī)曹隨，是老鼎(李永和)的決策。”

2021 年 7 月，在俞永福接管本地生活之前一個(gè)月，原阿里同城零售事業(yè)群總裁李永和(花名：老鼎)接替王磊負(fù)責(zé)本地生活。同城零售事業(yè)群的業(yè)務(wù)一分為二，天貓超市業(yè)務(wù)被分出來與進(jìn)出口事業(yè)群合并，同城零售事業(yè)群保留淘鮮達(dá)和本地生活的新零售團(tuán)隊(duì)，繼續(xù)由李永和負(fù)責(zé)。

李永和在擔(dān)任阿里本地生活 CEO 的一個(gè)月內(nèi)，把本地生活的新零售團(tuán)隊(duì)重新納入餓了么的組織體系，同時(shí)將本地零售分為非大商超(C4)和大商超(C5)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，更好地和同城零售事業(yè)群協(xié)同合作。

一位阿里人士說，自 2020 年 4 月同城零售事業(yè)群組建以來，它的發(fā)展就非常特殊：同城零售的產(chǎn)研雖然是獨(dú)立的，但產(chǎn)品的技術(shù)、設(shè)計(jì)都得在餓了么這個(gè)大的邏輯和 App 里才能實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)成員既屬于餓了么又屬于同城零售，雙線匯報(bào)。老鼎接手本地生活后，主要是在了解組織，同時(shí)反向把本地零售的業(yè)務(wù)更好地融入餓了么。

上述人士認(rèn)為，即便執(zhí)掌阿里本地生活之后，本地零售依然占據(jù)了李永和的不少精力，零售出身的他會(huì)發(fā)揮一個(gè)零售人的想象猛做零售;但對(duì)于在阿里身兼數(shù)職的俞永福來說，他不會(huì)投入太多精力到整個(gè)盤子中只占了不到 10% 的本地零售中去。

過去半年，俞永福更多是在重新確立阿里本地生活需要什么樣的能力和解決什么樣的事情。

明確戰(zhàn)略

《晚點(diǎn) LatePost》了解到，俞永福第一次向內(nèi)部明確戰(zhàn)略是在 2021 年 11 月召開的本地生活管理者大會(huì)上。他提出，未來三年本地生活公司將聚焦 “四橫四縱” 的戰(zhàn)略方向。

管理者大會(huì)召開兩周后，12 月 8 日，俞永福發(fā)布了上任本地生活 CEO 后的第一封全員信，向所有本地生活員工宣布了 “四橫四縱” 戰(zhàn)略。

“四橫” 指業(yè)務(wù)資產(chǎn)，包括餓了么超級(jí) App、即時(shí)商流超算平臺(tái)、即時(shí)物流超級(jí)網(wǎng)絡(luò)(蜂鳥)、即時(shí)物流超算平臺(tái)。“四縱” 指作業(yè)能力，包括指揮作戰(zhàn)效率體系、測(cè)試效率體系、評(píng)價(jià)激勵(lì)效率體系、學(xué)習(xí)沉淀效率體系。

在俞永福看來，本地生活業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上是由 “即時(shí)商流” 與 “即時(shí)物流” 雙輪驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)，相對(duì)的也就是餓了么 App 和蜂鳥兩個(gè)產(chǎn)品。按照他的劃分，“即時(shí)商流” 和 “即時(shí)物流” 都分別由一個(gè)超級(jí)網(wǎng)絡(luò)和一個(gè)超算平臺(tái)組成。

一位管理者大會(huì)的與會(huì)人員稱，“四橫” 可以認(rèn)為是四個(gè)產(chǎn)品，是公司要聚焦去做大的四個(gè)業(yè)務(wù)資產(chǎn)，“四縱” 則是為了做好這四個(gè)產(chǎn)品，公司應(yīng)當(dāng)具備的四個(gè)內(nèi)部組織能力，比如要做好即時(shí)物流這個(gè)產(chǎn)品，指揮系統(tǒng)和評(píng)價(jià)激勵(lì)系統(tǒng)都是必備的能力。

俞永福沒有在大會(huì)上展開描述 “四縱” 這四個(gè)作業(yè)能力，但他提到此前本地生活對(duì)測(cè)試能力和學(xué)習(xí)能力沒有經(jīng)過推敲和論證，做了之后沒有效率的提升，因此在此后的迭代當(dāng)中，需要沉淀下方法論。

會(huì)議上，俞永福把最多的時(shí)間留給了 “即時(shí)物流”。他提出，未來本地生活競(jìng)爭(zhēng)的壁壘在于即時(shí)物流，蜂鳥要做一個(gè)獨(dú)立公司，成立 “大蜂鳥”，未來做成一個(gè)即時(shí)配送平臺(tái)，除了對(duì)內(nèi)，也要對(duì)外開放，讓市場(chǎng)上對(duì)蜂鳥有更多認(rèn)知。

為此，本地生活組建了一個(gè)特別行動(dòng)小組，由俞永福、蜂鳥負(fù)責(zé)人劉歆楊(花名：詹記)、昊宸和一位職能人員組成，四人定期開會(huì)。

《晚點(diǎn) LatePost》了解到，劉歆楊已于 2022 年初調(diào)任至阿里海外數(shù)字商業(yè)板塊，本地生活物流板塊交由昊宸全權(quán)負(fù)責(zé)。昊宸同時(shí)也是本地零售大商超的負(fù)責(zé)人，還負(fù)責(zé)同城零售事業(yè)群的淘鮮達(dá)、共享零售業(yè)務(wù)。

一位阿里人士評(píng)價(jià)，昊宸主導(dǎo)過同城零售的共享庫存項(xiàng)目，開創(chuàng)了共享零售模式，同時(shí)打造了同城物流體系，對(duì)零售商流和物流都有理解，現(xiàn)在把蜂鳥的很大一塊業(yè)務(wù)交給他，就是希望他能更好地破局。

2021 年 12 月順豐同城在香港上市。一位阿里人士稱，這提高了本地生活員工對(duì)于蜂鳥先于本地生活獨(dú)立上市的信心。

“即時(shí)商流” 的主要陣地是餓了么 App。餓了么主要有餓了么 App、支付寶、微信小程序和淘寶四個(gè)入口，流量占比約為 6：3：0.5：0.5。

一位阿里人士稱，今年餓了么將集中力量提升 App 端的新用戶和用戶打開頻次。餓了么的用戶分成了 UCMV(用戶 User、消費(fèi)者 Consumer、會(huì)員 Member、VIP)四個(gè)層面，負(fù)責(zé) “U” 也就是用戶的團(tuán)隊(duì)，只需要負(fù)責(zé)拉新和提升用戶打開 App 的次數(shù)，不需要為用戶后續(xù)的購買行為負(fù)責(zé)。

到家業(yè)務(wù)中心組建了一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)游戲化，以提升用戶打開 App 的次數(shù)。目前，餓了么的游戲比較單一，主要是餓了么果園，而美團(tuán)的游戲相對(duì)豐富，除果園外還有貪吃蛇、斗地主、答題領(lǐng)紅包等。

值得注意的是，在 “四橫” 戰(zhàn)略里，餓了么和蜂鳥各自的超算平臺(tái)，被單獨(dú)劃分出來。上述與會(huì)人員認(rèn)為這說明未來這兩個(gè)超算平臺(tái)的定位不僅僅是支撐兩個(gè)前臺(tái) C 端業(yè)務(wù)，俞永福對(duì)它們也可能有更大的預(yù)期。舉個(gè)例子，餓了么未來還會(huì)拓展到其他到家品類，蜂鳥也將不僅僅支撐餓了么的業(yè)務(wù)。

接下來，高德和本地生活的協(xié)同也會(huì)更多。在去年底的投資者日上，俞永福強(qiáng)調(diào)了高德對(duì)于本地生活的重要性。

他認(rèn)為，地圖是連接現(xiàn)實(shí)世界所有目的地最好的載體，所有現(xiàn)實(shí)世界的目的地在地圖上都可以表達(dá)為一個(gè) POI(Point of Interesting，興趣點(diǎn))，高德會(huì)基于此延伸到所有的目的地，包括餐飲、旅行以及所有現(xiàn)實(shí)世界的目的地，“因此，所有本地生活與目的地有關(guān)的業(yè)務(wù)都會(huì)以高德為中心。”

在多位阿里本地生活員工看來，過去高層并不向下談戰(zhàn)略、一線員工也不了解當(dāng)下戰(zhàn)略是什么，“現(xiàn)在敢談了，說明對(duì)這個(gè)方向有自信了、篤定了。”

2021 年的最后三個(gè)月，阿里首次在財(cái)報(bào)中增加了生活服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括以餓了么為中心的 “到家” 和以高德為中心的 “到目的地” 業(yè)務(wù)，阿里的生活服務(wù)板塊營(yíng)收 121.4 億元，在總營(yíng)收中占比 5%，增速在阿里各業(yè)務(wù)板塊中位居前列，達(dá)到 27%。

自兩年前以來，阿里就通過同城零售和本地生活介入近場(chǎng)電商，這是美團(tuán)的主陣地;美團(tuán)通過社區(qū)團(tuán)購和團(tuán)好貨進(jìn)軍遠(yuǎn)場(chǎng)實(shí)物電商，后者是阿里的基本盤。

但競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是今天中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的主題了。這些公司進(jìn)入對(duì)方的業(yè)務(wù)領(lǐng)地，不是為了打贏別人，而是為了戰(zhàn)勝自己，證明自己可以活下去，并且能活得很久。

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