在世界航空業，美國西南航空(Southwest Airlines)一直是一個神話般的存在。它是全球第一家低成本航空公司;它是哈佛商學院的經典研究案例;它是股神巴菲特曾試圖收購的公司……更重要的是，它從成立第二年起，實現了連續45年盈利的業績，這在全球航空公司中絕無僅有。哪怕是在航油大幅上漲的情況下，或是 911 恐怖襲擊發生后美國航空業哀鴻遍野的 2001 年，或是金融危機下美國航空業大幅虧損的 2009年，西南航空都以其穩健而經典的廉價航空模式保持了盈利。

依托美國龐大的市場，西南航空創造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網絡運營模式，改變了美國航空市場格局，成為全球低成本運營的行業標桿。一家在創立之初不得不賣掉1/4支機隊來支付薪水和繳納費用(當時西南航空只有4架飛機)的窘迫公司，在幾十年發展歷程中，做對了什么成就了它的神話?又是憑借著什么樣的護城河捍衛著它的競爭優勢，保持著連續的盈利?

成本優勢：西南航空的護城河

西南航空模式最廣為人知的就是“低成本戰略”的制定和執行，因為它是全球第一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司，創造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網絡運營模式。它只聚焦客戶核心需求，將低成本做到了極致，比如只飛一種機型減少保養維護成本，只提供城市之間的短途點對點直飛提高飛機的使用率，不提供餐食、不打印飛機票、單一客艙不設置頭等艙、空姐是年齡偏大的女性等等。總之，在不影響正常出行的基礎上，從文化、運營、營銷等各個方面都將成本控制做到了極致，最有力地實踐了戰略大師邁克爾·波特的“低成本戰略”， 實現了獨特的“兩高兩低”(高客座率、高飛機利用率、低銷售費用、低管理費用)經營結果。

西南航空運營成本每座位是10.2美分，而聯合航空高達15.7美分，低成本的運營能夠為消費者提供低廉的票價，比如西南航空達拉斯和休斯頓之間的單程票價為59美元，而同期其他航空公司同一區間的單程票價為79美元。西南航空將節約的收益返利給用戶，吸引了一大批忠實的消費者。票價雖然十分親民，但是并沒有影響西南航空的利潤率，目前其毛利率高達73.97%，凈利率10.9%，超過同行的平均水平。

很多競爭對手在分析西南航空低成本模式后，爭相模仿，于是大量廉價航空橫空出世，瑞安航空、亞洲航空、全美航空、春秋航空(43.120,0.34,0.79%)等紛紛進軍，玩法幾乎是完全模仿西南航空，雖然短期內取得很好的成績，但是沒有像西南航空持續盈利，柏林航空、WOW航空、尼基航空等近年來紛紛倒閉。這是為什么呢?同樣的模式，不是西南航空做就難以成功?這是因為模仿“只得其表、不得其意”?還是因為西南航空已經建立起成本優勢的護城河，先發優勢已經成長為無法逾越的競爭優勢，對手已經難以模仿?

真假護城河

西南航空的單位座位成本(不含航油)為 6.6美分，在北美航空公司中具有比較優勢;飛機日利用效率達到 11小時左右，客座率保持在 80%以上。借助嚴格的成本控制與管理，包括航班成本控制、航油航材成本管理、人工成本效益管理等手段，西南航空保持成本領先戰略。

此外，西南航空擁有美國航空界最有生產力的團隊，員工平均服務旅客的數量是其他航空公司的兩倍。由于工作人員的配合和努力，西南航空班機從抵達目的地機場——開登機門上下旅客——關登機門再度準備起飛的作業時間為平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成這些工作。通過精簡業務流程，西南航空進一步降低了成本。

西南航空降低成本的舉措，跟持續盈利有必然的邏輯關系么?都是廉價航空的商業模式，成本控制是西南航空唯一的護城河么?與其他競爭對手相比，這是建立長期競爭優勢的重點么?

事實上，筆者選取廉價航空的一些典型指標，通過與其他競爭對手相比，西南航空也并沒有絕對的優勢。

客座率是反映航空客運公司運營效率的指標，通過以上表格我們發現，西南航空在六家廉價航空中排名最后，與最高的易捷航空91%差了整整10個百分點。旅客服務效率方面，雖然最大程度優化流程和精簡人員，但西南航空的旅客員工比排名倒數第三，與競爭對手相比仍然有很大優化空間。人機比和飛機日利用率等指標，也都不是排名一二，沒有絕對的優勢。但是，營業利潤和凈利潤兩個指標，西南航空卻獨秀一枝。顯然，在與競爭對手對比中，因為運營效率高、運營成本低導致企業利潤遙遙領先的說法是不成立，認為運營成本控制是西南航空建立長期競爭優勢的護城河，也是站不住腳的。

那么，除了運營成本控制，西南航空還有什么獨門秘訣呢?事實上，我們忽略了一點：一家航空公司的成本構成中，燃油在航空公司的成本結構中占比最大，一般為25-30%。所以，燃油價格的波動會對航空公司的利潤產生比較大的影響。我們慣性地認為，所有航空公司所面臨的原油價格都是一樣的，都是價格接受者，所用的飛機大同小異，省油方面也沒有獨特的優勢，所以自然也沒有企業可以在這方面節省足夠的成本。大家忽略了一點，燃油也是一個期貨商品，航空公司也經常通過航油期貨上的套期保值等操作，來對沖原油價格波動的影響，從而減低燃油成本!

看不見的護城河

事實上，燃油期貨的操作一直在西南航空的企業運營中扮演著重要角色，也是保障西南航空連續45年盈利功不可沒的關鍵一招。

油價波動對航空公司利潤產生較大影響，航空公司不可能隨意提高票價來對沖航油價格上漲的風險，航油套保是對沖油價波動風險的重要工具。在沒有對沖策略的情況下，若燃油成本上漲20%左右，將影響航空公司一半的利潤。

仔細分析西南航空的財務報表，我們會發現，利用衍生品進行套期保值對西南航空多年盈利起了至關重要的作用，西南航空公司的燃油成本比例遠低于同行業平均水平。即使在2007年全球油價達到最高點時，西南航空公司燃油所占成本比例也不過25%左右，這歸功于對航油套期保值策略長期毫無差誤的執行。2007年年報顯示，西南航空公司對2008年消耗航油的70%進行套保，平均成本僅為51美元每桶遠低于市場價，給公司帶來了近13億美元的收入。2005年，套保收益占稅后利潤的114.51%，這說明如果沒有套保利潤，該公司稅后虧損。

西南航空公司最早從1991年的海灣戰爭時期就開始進行航油套保，不過由于經驗不足等原因，當時的套保頭寸很少。隨著經驗的積累和業務的深入，公司的套保比例不斷增加。1999年開始進行70%以上的大比例套保，到了2007年，當年套保比例已達90%以上。除了當年的短期套保以外，美國西南航空還對長期用油進行了一定比例的套保，例如在2007年就已經對2012年的航油進行了一定比例的套保，套保期限長達5年。隨著原油價格波動幅度的增大，西南航空公司開始把航油套期保值放到重點工作議程中去，逐步改變保值策略，不斷增加航油保值力度，保值期限也從剛開始的一年延長到三年甚至五年后，保值效果也逐漸顯現，除1998年外，每年均能節省數千萬甚至上億美元航油成本，為公司保持穩健經營發揮了不可忽視的作用。

2003-2007年間，國際油價波動非常頻繁和劇烈，西南航空公司對于航油的套期保值比率達到70%，套期收益占總收益比例在2004-2007年達到60%以上(圖1)，這說明西南航空公司在這段時間主要靠套期收益來維持企業的正收益。如果剔除套期保值收入部分，公司在2005年面臨虧損的風險。

2003-2007年間，西南航空套期收益遠高于凈利潤(圖2)，可見套期保值在公司持續盈利過程中扮演了重要角色。如果沒有套保收益，企業在這些年份就會虧損，連續45年盈利的奇跡自然也就無法實現了。

綜上所述，我們可以發現，除了低運營成本，西南航空還有一條護城河，就是背后的期貨操作，甚至可以說，西南航空是一家披著航空公司外衣的金融公司，這是企業另一條看不見的護城河。

其實，古代的城池都有護城河，但多數人沒有發現，大的都城往往有兩條護城河：外護城河和內護城河。

在西南航空取得成功后，模仿其廉價航空商業模式的企業層出不窮，然而大多數企業都以失敗告終。究其原因，是因為大家都只看到了它的低運營成本戰略外護城河，卻沒有看到它燃油套期保值的內護城河。

其實，真正基業長青的企業都有兩條護城河，第一條外護城河通過提升交易價值筑成，第二條內護城河通過優化交易結構來實現，一里一外，一明一暗，共筑企業的壁壘。而這一條看不見的護城河，才是企業制勝的關鍵，也是競爭對手應該深入挖掘的秘訣。所以，企業家在追求長期競爭優勢時，需要多問一個問題，“你的第二條護城河在哪里?”

責任編輯：趙慧芳

關鍵詞： 西南航空 盈利