近日，根據法國專業消費期刊LSA的排名，SHEIN在法國2023年的銷售額超過了H&M、Primark甚至Kiabi(銷售額約15億歐元)，成法國第二大服裝時尚品牌，略低于西班牙Inditex集團旗下的Zara品牌。基于SHEIN持續保持的高年增長率，機構預計2024年SHEIN品牌在法國銷售將超過Zara。在德國，SHEIN憑借時尚與高性價比優勢，成為德國2023年第四大服裝品牌，并且很可能在2024年再進一名。

在SHEIN自主品牌快速發展的背后，其創新的數字化按需柔性供應鏈也在持續帶動傳統產業升級，推動整個產業綜合競爭力的提升與可持續發展。

以按需柔性模式破解產業庫存頑疾

顯而易見，在服裝行業特別是時尚服裝領域的第一性原理非常簡單——消費者用極具競爭力的價格購買到更豐富、時尚且高性價比的時裝產品。然而，在服裝行業漫長的發展過程中這并非易事，反而還存在了一個廣為流傳的“不可能三角”，即衣服的上新效率和低庫存與性價比之間不可能同時兼得。如果一個品牌想要大量上新時尚的款式，那必須要承擔部分款式銷售不暢帶來的潛在庫存可能，而為了抵消這部分庫存所帶來的成本，則必須提高服裝的定價倍率，導致商品售價提升，這又削弱了產品的競爭力。毫不夸張的說，庫存從某種程度上決定了企業的盈利線。

這個問題雖然困擾行業多年，但是也一直作為大家默認的“共識”而存在。時間倒回到2012年，SHEIN剛成立時也面臨這樣的情況。但是SHEIN的創始團隊沒有沿用服裝行業既定也是司空見慣的邏輯，而是用一種完全消費者為導向的互聯網思維，追尋如何在生產豐富多元SKU服裝的同時，能夠大幅降低庫存與產品的銷售價格，這也就是后面持續迭代的按需柔性的數字化“小單快反”模式。

憑借這套運用服裝行業第一性思維的“小單快反”模式，SHEIN在短短十多年間卻打造出了全球最受歡迎的時尚品牌。了實現真正意義上的“小單快反”，SHEIN將在線零售與按需生產相融合，根據市場和用戶的需求來預測和控制生產，來取代此前大規模生產的“以產定銷”模式。盡管SHEIN的SKU眾多，但這些SKU一方面是建立在實時追蹤全球流行趨勢的基礎上進行設計生產，另一方面每一個SKU首單只生產1、200件，這1、200件商品如果銷售趨勢非常火爆就迅速返單生產，反之則立即停止生產。同時，SHEIN在線零售的模式也避免了實體店、倉庫這些環節的備貨，可以在小批量生產的情況下開始銷售，在線模式又可以迅速直接獲取消費者反饋。自此，SHEIN實現上新效率與低庫存的統一。數據顯示，SHEIN未銷售庫存水平可以實現極個位數，遠低于行業30%的平均水平。

低庫存帶來的最直接好處是極大降低了服裝行業的浪費和污染等問題，助力行業的可持續發展。但對消費者的最大好處則是商品售價的降低，由于SHEIN不需要將庫存成本轉嫁到產品最終售價上，這使得SHEIN品牌能夠始終保持性價比優勢。

自此，服裝行業的“不可能三角”找到了化解的答案，SHEIN也憑借豐富多元、高性價比的產品以及服務，迅速風靡全球市場，站在了服裝品牌的顛覆。長期以來服裝產品只能靠大批量規模生產降低成本的規則作古，小批量、快速反應的模式建立起優勢。　　傳統服裝工廠走向全鏈條現代化企業

事實上，整個按需柔性的業務想要跑通，離不開服裝工廠等上下游合作商家的參與。事實上，最初想要工廠改變既有的生產模式，愿意接受并且有能力運用數字化“小單快反”模式卻是一個巨大的挑戰。

對于工廠的合作意愿，SHEIN選擇從訂單和結款周期這兩個最基本的緯度切入。相較行業長達數月默認的“潛規則”結款周期，SHEIN則直接將其壓縮到最長月結、最短周結的時效，且從未拖款，這極大提升了工廠的資金周轉率，幫助企業迅速擴大再生產。同時，海外市場廣闊、發展迅速的SHEIN又能為工廠提供全年穩定又穩步增長的訂單，隨著第一批吃螃蟹的人嘗到了甜頭，業績快速增長，口碑效應下帶動了更多的工廠源源不斷地加入了SHEIN的供應鏈生態。

解決了意愿的問題，接下來就是解決工廠的能力問題。要知道，作為一個非技術密集型的傳統產業，服裝行業大量依靠人工運作，更不用說同一時間承接大量訂單的信息處理能力。SHEIN于是就幫助工廠建立這種一體化能力，首屈一指的是SHEIN利用自身的互聯網技術與經驗，開發出了一整套信息化系統工具并免費提供給工廠使用，讓工廠具備大量訂單的處理、跟進和反饋能力。為了讓工廠能夠高效使用工具以及提升工廠在質量、運營、管理等各方面的綜合能力，SHEIN還提供了大量的培訓課程，每年開展數百場的免費培訓課程。此外，SHEIN還會直接投入大量資金，幫助工廠生產車間、食堂、宿舍的擴建改造，甚至推出一眾公益項目直接幫助供應商工人，來提升工人的生活狀況與工作穩定性。

事實上，無論是技術工具，還是培訓、資金等支持，宏觀上看都在推動整個傳統服裝制造業的產業互聯網升級，但回歸到業務，重要的是在助力供應商工廠和工人更好發展的同時，也保障碎片化小單塊反訂單的輸出統一管理標準與要求。

SHEIN這種充分利用第一性原理，將業務系統性精細切分的做法，也使得整個產業變得更加體系化、可視化，一切有據可依。這讓很多行業“新手”也能夠快速上手、掌握這盤生意的“方法論”。

80后的湖北小伙鮑勃，做過廚師、外賣員，但從未放棄過做一番自己事業的想法。在家人的服裝工廠幫忙4個月后，決定出來單干。不到三年時間，鮑勃的工廠業績持續攀升，自己從一名藍領、服裝行業的新人，轉變為身價千萬、熟悉“小單快反”的服裝廠老板。

鮑勃選定的是網紗這個差異化賽道，“當時天真的以為沒有什么衣服是不能做的”，但最開始由于缺乏經驗，也花費了不少精力和心血。比如針對網紗容易破洞、邊緣難處理等問題，工廠用廢棄的裁片反復測試，調整膠壓腳、膠牙齒等，直至找到最合適的處理方法，才將其應用到常規的衣服生產中。“雖然我不懂做衣服，但我可以一件件的檢查，有問題的就讓妻子去返工”，憑借鮑勃個人對質量的追求以及SHEIN的培訓體系，最終鮑勃快速吃透了網紗這個領域，“通常都是自己先想辦法，想不出來就立即請教，包括熟悉的服裝廠，特別是SHEIN的精益生產專家。”正確的方法加上不懈的努力，換來的是鮑勃的工廠連續三個月首單交付次品率僅為0.5%，兩個月后，工廠迎來了兩個爆款產品，生產訂單量翻了一番。

隨著訂單的持續增長，鮑勃也不斷擴大工廠規模擴充產能。2022年5月，鮑勃的工廠月訂單量大概在6～7萬件，隨后逐月攀升，到2023年月訂單量峰值達到53萬件，同比增長211%。與SHEIN的合作不到三年，那個“2021年整晚睡不著覺擔心未來”的鮑勃徹底改變了自己的事業軌跡。

彩緣服飾“姐妹花”老板則是SHEIN時尚趨勢預測的受益者。姐姐劉晴強調，“SHEIN授課老師曾經在課堂上講過‘設計+生產=質量’，這句話直接顛覆了我過往對設計的認知。”妹妹劉雨會參考當季成衣、配飾的流行趨勢進行創新，此時SHEIN對于全球流行趨勢的預測整合以及平臺的銷售參考無疑發揮了巨大作用。

向產業3.0時代再進化

事實上，無論是創新按需柔性的數字化“小單快反”模式，來解決服裝行業“不可能三角”，還是通過訂單、結款及一體化支持，幫助工廠提升綜合能力、生產效率與產品品質，SHEIN一直遵循服裝行業的“第一性原理”，然后十年如一日的去深耕、迭代，在看似最快的賽道里做著最“慢”的沉淀、積累，最終躍居全球四大時尚品牌(SHEIN、ZARA、優衣庫、H&M)行列。

事實上，按需柔性供應鏈已經成為了目前全球時尚行業不可阻擋的趨勢，也成為了時尚行業未來競爭優勢的新源泉。而就在越來越多的服裝企業從傳統的1.0時代，逐漸向數字化、柔性化的2.0時代開始轉型的時候，SHEIN已經開啟了向更加精益化、自動化、智能化方向探索的3.0時代進化，并建立了首個服裝制造創新研究中心，在五年內投資4000萬美元持續研發輸出精益柔性供應鏈標準。

歸根結底，服裝行業想要繼續降低成本、提升品質、增加效率，無非是通過技術創新、減少浪費以及規模效應等在原材料、人工和工具設備諸多層面繼續深挖。基于此，SHEIN通過引入自動裁床、智能線柜、AGV等自動化智能設備，在數字化的基礎上進一步優化生產流程，以提高效率并降低成本。SHEIN服裝制造創新研究中心還專門解決服裝開發生產過程中遇到的各種生產和技術難題，比如研究拉筒工具和模板的創新應用，輸出可落地的方案向工廠推廣應用。

彩緣服飾正是受益者之一。彩緣服飾曾經有一款爆款裙子，包括7個尺碼、9個顏色，尤其是做4XL尺碼的衣服，因為衣服彈力大、腰圍尺寸寬，一個裁片的長度就超過一米，正常需要三個工序才能完成，給生產帶來了巨大挑戰。SHEIN服裝制造創新研究中心研發的縮折四線加透明條打邊壓腳工具，可以將車縫和縮褶兩個工序合并，不僅提高了效率，而且褶皺分布均勻，大大降低了次品率。目前，彩緣服飾的產品次品率、差評率均控制在1.5%以下，這讓他們省去了很多產品上線后的后顧之憂。如果說SHEIN的趨勢預測幫助了提高了彩緣服飾對于銷售和市場流行趨勢的理解，工具研發則幫助則彩緣服飾提升了其生產力與質量力。

可見，在技術創新的持續融合推動下，服裝行業這個傳統意義上的傳統產業，如今早已超出了原有的內涵，而且仍未停止持續迭代進化腳步，這背后的動力可以說是“第一性原理”的結果，也可以說是在市場和用戶的需求的推動下，不斷思考本質、進行技術創新、從而解決問題、創造價值的全過程。

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