買房裝修，有人說后者往往是前者的陪襯。

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但伴隨著品質居住需求的提升，無論是自住房的二次翻新，還是新房的首次精裝，家裝行業開始逐漸從買房中脫離，成為了一個獨立發展的賽道。

受困于長期的忽視，家裝行業處在“野蠻生長”的狀態，這顯然與龐大的市場體量相矛盾。尚無明確標準，也沒有市場占比很高的龍頭企業，也成為了行業亟待改革的現實。

8月19日，圣都家裝在杭州召開“一心一億整裝聯盟”發布會，圣都“一心一億”聯盟成員將正式升級為18家，除原有領域外，新增加奧普集成、方太、老板、馬可波羅、諾貝爾、索菲亞、順輝等等更多頭部品牌，圣都家裝的“朋友圈”再度擴容。

發起“聯盟”信號背后，既是頭部玩家的強強聯合，也是家裝行業一場悄然發生的“供應鏈翻新”。

飛奔背后的“桎梏”

近兩年，房地產行業遭遇了周期性波動的陣痛期，大家居產業卻稱得上是“順風順水”。

據中國建筑裝飾協會數據顯示，2021年家裝行業的市場規模大概2.85萬億元，年增速約為18.89%，整個大家居產業鏈估計已經突破5萬億。

然而，這種增長堪稱一種“沒有品質”的增長。

當今，“裝修難”已經成為了多數消費者的共識，家裝行業口碑常年負面居多，整體服務質量并不達標。很多街邊施工隊和家居店鋪（業內稱之為“馬路游擊隊”）踩準家裝消費“陌生、低頻”的屬性，肆意降低交付標準，延期竣工，貨不對板，增項費用屢見不鮮。

貝殼副總裁、圣都創始人顏偉陽曾做過一個精要的描述——“大行業、小企業”。

行業碎片化的背后，上到千萬富豪，下到平頭百姓，家裝需求無處不在，全國各地都有著大量的“本土”家居平臺。《2022家裝消費趨勢調查報告》顯示，截至2021年家裝家居市場參與者超過10萬家，但前五大玩家的累計市占率還不足5%。

行業分散是一個側面，另一面，裝修復雜、冗長的鏈條帶來了極大的不確定性，為了保障自身利益，企業也只能“各自為戰”。貝殼副總裁、圣都家裝創始人顏偉陽就曾直言：“很多裝修公司為了保障己方利益只能選擇壓縮成本的情況，難免設計師從中吃回扣，裝修工程隊偷工減料。”

“這有點像早年的經紀行業，部分企業靠賺差價和虛假房源盈利，從業者‘病急亂投醫’，為了盈利往往無可奈何走入負循環中。”顏偉陽說道。

貝殼副總裁、圣都家裝創始人 顏偉陽

分散的供給主體導致服務標準的不統一，冗長的供應鏈割裂了產業上下游的合作，最終帶來了大量“劣質供給”，消費者的體驗難以稱之為“滿意”。行業共建的“第一槍”遲遲未到，負循環就此產生。

伴隨著日新月異的市場需求，傳統低效的模式“被拋棄”的風險也在與日俱增。

《2022家裝消費趨勢調查報告》顯示，當下年輕化人群在家裝消費者中的占比超過85%。這一群體因工作等原因缺乏時間和精力，更希望獲得個性化的家裝解決方案。專業、省心、性價比高的一站式整裝，已逐漸成為主要趨勢。

為了推動行業正循環，供應端是解題的“題眼”。

幾十年的粗放發展后，行業缺的不是好原料、好設計或好產品，也不是勃發的市場需求，缺的是一條清晰、標準的供應鏈路徑，來將需求和供給進行高標準的匹配。

而消費者青睞的“整裝服務”，則更考驗供應鏈的能力——“一站式”地做含軟裝、硬裝、定制家具、電器、配飾在內的“全屋整裝”，同時兼顧“個性化”，這非一家企業所能為。

貝殼副總裁、圣都家裝創始人顏偉陽也曾表示：“真正的整裝模式是以整裝產品設計研發系統、供應鏈管理系統、數字化系統、標準化服務系統、現代管理體系五個系統，實現高度標準化”，同樣指向了供應鏈升級。

面對“行業集中度低、供應鏈冗長、流程不規范、施工周期長”的行業痼疾，供應鏈改革絕非幾家公司、幾個城市的“輕投入”，而是類似于經紀行業一樣的“重改革”。

這一場戰役，并不簡單。

打破“不可能三角”

供給側改革“成功”的前提，是知曉前人“為何失敗”。

如果將所有的經驗與教訓濃縮為一個詞，就是家裝產業存在一個“產品-成本控制-供應鏈”的“不可能三角”（Impossibletrinity）。

“產品”是邏輯的起點，產品團隊要考慮市面上的同類競品，思考什么樣的服務和產品套餐能夠更好滿足消費者的需求；“供應鏈”是服務的橋梁，供應鏈團隊則需要尋找對應的供應商，塑造符合消費者需求的產品；“成本控制”則是企業的支點，成本控制團隊則需要壓縮投入，以保證企業的利潤率，以及更進一步地、保證商業模式的可復制性。

這就導致了一系列樸素的矛盾，最直觀的一項是：想要好產品，成本控制必然做出犧牲，而供應鏈只能夾在其中，盡可能地為二者讓步。

樸素的矛盾，有著樸素的解法——“規模”。

只有擴大了可以觸碰的市場規模，才能擁有在產品端的議價權，通過“量”的提升，保障產品供應商的利潤，以此提高合作的不可替代性，實現“質”的提升。

規模的提升，也是供應鏈的“重投入”，能夠實現“重回報”的前提。

如果供應鏈上的可選項不多，必然會折損消費者的個性化訴求，也抬升商家的議價權，到頭來還是不利于消費者，長此以往會被淘汰；然而在規模有限的前提下，建設供應鏈，需要極其高昂的金錢的時間成本，也讓企業望而卻步。

換言之，擴大市場規模，既是供應鏈改革的破局之處，同時反哺平臺擴容，進一步提升規模，形成正循環。

供應鏈改革，不止在于企業的規模化，更在于品牌的規模化。對消費者而言，“大行業、小企業”也意味著品牌的同質化，這帶來了更高的門檻，但卻沒有帶來更多的自主權。聯合家裝企業，構建“朋友圈”，也是兼顧標準與定制的第一步。

因此規模的擴容，是破局的第一步，也是“一心一億”整裝聯盟發起的初心。

圣都兩度擴容，貝殼再拱一卒

早在2021年4月，圣都家裝攜手家用電器、家居主材、定制共8家頭部品牌共同組成“一心一億”聯盟，以整合行業資源的姿態，開啟了供應鏈改革之路。

貝殼整裝大家居戰略投資與供應鏈線總經理鄭深圳表示：“過去圣都四五十億的規模讓我們具備了一定的關鍵優勢。”當時，依托于超全國60座城市的布局、以及超500家可整合的合作品牌以及在長三地區角的深耕和探索經驗，圣都家裝以自身平臺為載體，提供集成化的品質服務，并設下了“一億定額”的銷售目標。

貝殼整裝大家居戰略投資與供應鏈線總經理 鄭深圳

隨后的2021年底，貝殼宣布“一體兩翼”戰略升級，其中，圣都家裝與被窩家裝一起構成了貝殼在家裝業務的戰略拼圖。如今，“一心一億”聯盟規模躍升為18家，更多的伙伴、更廣的品類、更大的市場，也考驗著圣都與貝殼的“內功”。

好在，優勢資源的互補，本就是貝殼與圣都設定的圖景。

貝殼副總裁、圣都家裝創始人顏偉陽曾表示， “我們自身在供應鏈管理、設計師管理上有很多經驗，客戶端、交付端已經建起來了。但數字化是我們目前比較弱的地方，要成為一家改變行業的公司仍不夠。”

貝殼在多年產業互聯網的探索中，積累了“人、物、流程”數字基礎設施建設的龐大能力和方法論，在獲客能力、產品能力、供應鏈能力、成本控制能力、系統化建設能力、以及規模化的交付能力上，均有著深厚的積累。

在“保證產品競爭力”的情況下，通過提高城市倉配送裝能力，交付履約品質建設，家裝服務者品質塑造等，復刻“貝殼經驗”，這也為圣都的未來探索之路打開了新的局面。

在今年人民網聯合中國信息通信研究院舉辦的課題評選項目中，“貝殼智慧家裝”成功入選TOP20案例。可見，圣都在材料供應、運營管理與交付標準方面的積累，與貝殼在產業互聯網領域的先發優勢與數字化能力，有望產生更多的化學反應。

貝殼整裝大家居戰略投資與供應鏈線總經理鄭深圳表示：“圣都家裝攜手優質供應鏈伙伴一起為行業創造更優質的供給…通過自建供應鏈系統、重新設定供應鏈標準、實現各方信息的流通，做長期的‘重投入’。”

“大而不強”的供需市場，終究要迎來更為優質的供給、獲得更有規模的整合、尋找更有品質的增量。如果說，供應鏈的迭代是這一路上的“引擎”，圣都也已踩下了“油門”。

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